某国有工程企业主要营业范围包括道路工程的设计、安装、施工；道路器材的设计、制造、销售等。随着该公司的持续不断的发展，慢慢的变成了当地道路工程的知名品牌。
过去，此公司的业务主要以外包形式为主导，依赖于其他公司来完成大部分工作。然而，随市场环境的一直在变化和公司战略转型的需求，公司开始慢慢地将工程管理、现场维修等核心业务收回自己手中，并逐步扩大经营事物的规模。这种转型不仅意味着公司需要承担更多的业务责任，同时也面临着经营业务的压力和挑战。转型后，政府财政的支持力度逐渐减弱，这使得该公司更加需要思考怎么样降本增效，以确保公司的稳健发展。公司领导层开始重视“修炼内功”、“向内挖潜”，试图经过控制成本、提高效率等方式来应对经营压力。然而，由于企业内部管理基础尚不够扎实，正确实施成本控制和效率提升成为了一大难题。
为了解决这样一些问题，公司领导层经过深思熟虑后决定，邀请专业的第三方机构——华恒智信进行合作。希望华恒智信从内部人力资源方面出发，对公司现在存在的人力资源问题做全面深入的改革。他们盼望通过华恒智信的专业相关知识和经验，帮助公司实现降本增效，提升公司的竞争力和市场地位。
在双方达成合作后，华恒智信的专家项目组深入公司做了现场调研，与各层级的领导员工做沟通了解。经过细致了解、总结分析，项目组发现，该公司目前在人力资源管理方面的问题大多数表现在如下几个方面：
通过调研了解到，项目组发现该公司岗位设置存在非常明显的不合理之处。这种不合理性大多数表现在两个方面：因人设岗和一人一岗。因人设岗的情况导致了一些岗位的设立并非基于实际的需求，而是基于个别员工的能力或背景，不仅浪费了宝贵的人力资源，还可能引发工作效率的降低和团队协作的困难。一人一岗的设置模式使得许多原本可以由一人完成的工作被分解成了多个岗位，分派给不同的员工去执行。这不仅增加了管理成本，而且可能会引起工作之间的衔接不畅，协作效率低下，甚至引发互相掣肘的问题。
此外，该公司人员存在很明显的忙闲不均现象。在过去，该公司依赖于外部外包人员来执行任务。导致在一段时间内，企业内部的大部分员工似乎并没有太多实质性的工作要做，造成了某些特定的程度上的资源浪费。然而，当公司有实际项目需要推进时，项目人员往往需要承担大量的工作任务，导致他们异常忙碌；而职能部门的员工却相对清闲，只有少数的工作量来充实他们的日常。
经过深入的调研，项目组发现该公司缺乏系统的人才教育培训机制。在过去，该企业主要依赖外包形式来完成大部分工作，导致内部员工缺乏必要的实践机会和成长空间。然而，随公司的转型，许多核心业务开始由自己负责管理和运营。这使得原本习惯于外包工作模式的员工突然面临巨大的挑战。
具体来说，由于过去的工作模式相对固定，许多员工已形成了“躺平”的状态，缺乏主动学习和提升的动力。突然之间，随着业务量的增加和自主管理的需求，很多员工的能力与新的要求之间有巨大的差距。这不仅影响了公司的整体运营效率，还可能会引起一些关键业务没办法得到有效执行。
经过项目组的深入访谈和调研，了解到该公司当前的考核机制存在很明显的“大锅饭”现象。考核依赖于领导定性打分，领导在进行评价时，由于担心得罪人，往往给每个人都打出高分，导致考核结果无法真实反映员工之间的绩效差异。这种情况的存在，使得员工对考核结果普遍缺乏重视。此外，该公司目前的考核并未与其他管理机制形成有效的联动，所以员工一致认为，即使他们在工作中未能达到预期目标，或者在考核中获得了较低的分数，他们的实际利益也不可能会受到太大影响。
在该公司过去的发展历史中，由于大部分工作都外包出去，公司的主要目标集中在稳定运营上，因此人力资源规划并未得到足够的重视。在这种情况下，公司的人力资源管理相对简单，也并未遇到太多的问题。然而，随公司转型的推进，缺乏长远的人力资源规划开始显现出其弊端。
转型后，公司的业务方向、市场定位和发展的策略都发生了显著变化，这要求公司一定要对人力资源进行更为精细和长远的规划。然而，由于过去的惯性思维和管理模式，公司在这方面并未准备好。转型后，公司开始面临一系列人力资源相关的问题，如现有的人员数量是否足够支撑新的业务、应该对人员进行什么样的培训、现有人员的能力是不是与新的业务要求相匹配等。
华恒智信专家团队经过分析现状问题，从专业角度提出解决方案，与公司各层领导达成共识后，分层分类提出了解决机制，并从第三方角度提供落地支持。核心的解决方案包括以下几项：
针对该公司岗位设置不合理、公司员工忙闲不均，导致工作效率低下的问题，华恒智信提供科学的定岗定编工具和方法，提升工作效率。
在定岗过程中，华恒智信为该企业来提供了一系列的分析模型工具，从工作流程、价值链等多维度对岗位工作职责进行了深入剖析。并对相似岗位进行了合并，以消除职能重叠，提升工作效率。同时，对于不适应公司发展的策略或业务需求的岗位，项目组进行了重新梳理和调整，确保每个岗位都能够为公司的发展做出积极贡献。
在定编过程中，华恒智信提出了分层分类的定编方法，提高定编科学性。对于工程建设项目人员，按照项目的数量以及所需人员数量进行详细的核算。对于职能部门，引入日周月季年的工作量评估法。对各类岗位的每日、每周、每月、每季、每年的例行工作进行详细提炼，并准确记录每项工作所需的时间和频次。对于例外工作，对其发生的频次和所需时间进行了记录。根据例外工作的发生几率，灵活选择临时聘用、其他部门支持、领导调动资源协调或将其分配到日常工作中的方式来解决。对于技术部门，主要是通过分析完成技术项目的数量、投入的人力和时间以及成果的有效性等数据来进行工作饱和度的盘点。
针对该公司当前面临的人才教育培训机制不足，员工能力难以适应公司转型发展需求的问题，华恒智信提出，建立“一专多能”的培养模式。旨在通过系统的培训和实践机会，使员工不仅仅可以在自己的专业领域深化知识和技能，还能培养跨领域的技能和能力，来提升他们适应多种岗位的能力。
“一专多能”的培养体系将包括以下几个方面：首先，针对员工的专业领域，提供深入、系统的培训和发展机会，确保他们在自己的专业领域内保持领先和竞争力。其次，通过跨部门、跨领域的项目和任务分配，让员工有机会接触和学习其他领域的知识和技能，拓宽他们的能力边界。此外，还可以设立专门的交叉培训课程和研讨会，鼓励员工参与，以促进不相同的领域之间的交流和知识共享。
通过“一专多能”的培养体系，不但可以提升员工的个人竞争力，使他们在面对岗位调整和转型时更加从容和自信，同时也能够很好的满足公司在转型发展过程中对人才的需求。
针对该公司考核拉不开差距，无法引起人员重视的问题，华恒智信提出对考核结果进行强制分布。无论是对部门、干部还是员工，都需要按照特殊的比例对考核结果进行分类。通过明确优秀、良好和待改进人员的比例，能形成更加清晰、公正的考核评价体系。
具体而言，可以设定考核结果前20%的人员和部门为优秀，这部分员工和部门在工作中表现出色，值得公司给予更多的奖励和晋升机会。同时，为了确认和保证考核的公正性和客观性，也建议对排名末位的部门强制设定10%的人员为“待改进”，这在某种程度上预示着这些员工需要在未来的工作中加强自我提升，将面临培训或者淘汰。
针对该公司缺乏人力资源规划，后备人才不足的问题，华恒智信提出对现有人才进行盘点，为培养后备人才奠定基础。
首先，通过人才盘点，企业能清晰地了解每位员工的能力、特长和发展的潜在能力，从而确保在培训和激励方面能够做出更为准确和有明确的目的性的决策。对那些能力出众的员工，企业能及时给予相应的激励，以激发他们的工作热情和创造力，同时也有助于保留这些宝贵的人才。
其次，要实现公司的持续发展和效率提升，必须依赖核心人才的支撑和引领。通过人才盘点，公司不但可以发现那些已经具备高度专业能力和经验的优秀人才，还可以发掘那些具有潜力和培养价值的后备人才。这样，公司就能够准确的通过实际的需求，制定更为精准的人才教育培训计划，为公司的长远发展提供坚实的人才保障。
在本项目中，随公司转型发展的深入，公司的业务方向、市场定位和发展的策略都发生了显著变化。公司面临着经营和政府财政支持减少的双重压力，因此就需要进行人力资源改革，由于前期公司管理基础薄弱，在人力资源管理方面存在一些问题，比如企业内部整体存在忙闲不均、岗位设置不合理的问题；缺少人才教育培训机制，人员能力无法适应转型发展；考核拉不开差距，无法引起人员重视；缺乏人力资源规划，后备人才不足。针对这样一些问题，华恒智信提出，优化编制、梳理岗位工作职责，提升工作效率；建立一专多能的培养体系，提高人员适应多种岗位能力；对考核结果强制分布，传导人员压力；对现有人才进行盘点，为培养后备人才奠定基础。
华恒智信作为专业的人力资源咨询公司，在多年的实践中积累了丰富的经验和专业相关知识。致力于帮企业在复杂多变的市场环境中稳步前行，实现降本增效的目标。未来，华恒智信将继续深入研究市场动态和企业需求，为公司可以提供更为精准、高效的人力资源管理咨询服务，助力企业在激烈的市场之间的竞争中脱颖而出，实现持续稳健的发展。返回搜狐，查看更加多
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